本鋼新聞
聽到“炮聲”的人能決策嗎？
——透視作戰(zhàn)單元的“快速響應(yīng)”（下）

應(yīng)對“快速響應(yīng)”要求，我們該做些什么？

　　面對客戶對我們提出的“快速響應(yīng)”要求，表面呈現(xiàn)出來的主要集中在研發(fā)先期介入和質(zhì)量異議處理，以及倉儲配送上。但是，這些問題的出現(xiàn)，從根本上來看，是我們的營銷管理有些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差。這時，更加需要我們主動地認識問題癥結(jié)，進行自我批判，自我糾偏，讓理念的力量引領(lǐng)我們的實際行動。
　　在具體工作中，我們需要做到以下方面：

　　一、在“全心全意為客戶服務(wù)”營銷理念的引領(lǐng)下，在思想觀念上牢固樹立快速響應(yīng)客戶需求的意識

　　有道是，要改變命運,就要先改變行為；而要改變行為,先要改變思想?，F(xiàn)實告訴我們，營銷工作若想在產(chǎn)品供應(yīng)及客戶支持、管理和提升品牌形象、客戶生命周期各個階段滿足客戶要求，以及超越客戶期望，首先就要在思想觀念上有所提升。
　　今天的我們，如果還是簡單地把“服務(wù)”理解為“打幾個電話”或者“處理質(zhì)量異議”，甚至在質(zhì)量異議發(fā)生后，也沒有快速響應(yīng)機制，只是以降價處理等方式息事寧人，早已不能順應(yīng)市場發(fā)展需求，遲早要被市場所淘汰。就像大連本瑞通汽車材料技術(shù)有限公司總經(jīng)理夏冰所說，客戶需求我們的快，不僅僅是反應(yīng)快，還要我們到現(xiàn)場處理的快，以及后期問題的整改快。這三個“快”才能體現(xiàn)出我們對客戶的服務(wù)。
　　同樣，如果還像過去那樣把“營銷服務(wù)”理解成“把產(chǎn)品賣出去”，不去關(guān)注“產(chǎn)品賣給誰、誰在用、用在哪”，或是還像過去那樣生產(chǎn)組織、品種開發(fā)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)始終圍繞“保生產(chǎn)順行”展開，意識不到生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品，在為客戶提供基本服務(wù)的基礎(chǔ)上，為滿足客戶更多期望、創(chuàng)造更大效益而提供不同于其他企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們的生存發(fā)展之路也只能是越走越窄。
　　現(xiàn)如今，鋼鐵企業(yè)之間的競爭，已不再是簡單層面上的競爭，在激烈的市場競爭中尋找商機，沒有捷徑可走，我們要做的只有在“全心全意為客戶服務(wù)”營銷理念的引領(lǐng)下，在思想觀念上牢固樹立快速響應(yīng)客戶需求的意識，不斷改進營銷策略與方法，積極構(gòu)建以客戶為中心的高效、完備的服務(wù)保障體系，重視客戶反饋，建立快速響應(yīng)機制，將“快速響應(yīng)”貫穿到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，以及客戶使用的全部環(huán)節(jié)，密切關(guān)注客戶的感受和需求，特別是要站在客戶的立場換位思考，用客戶的標(biāo)準(zhǔn)衡量自身工作，立足于客戶需求開拓市場，利用先進的技術(shù)引領(lǐng)客戶的需求，努力為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品解決方案，甚至延伸服務(wù)觸角，深入產(chǎn)品使用現(xiàn)場，了解客戶需求，參與客戶產(chǎn)品攻關(guān)，為客戶提供技術(shù)指導(dǎo)、成本降低、系統(tǒng)優(yōu)化方案，也許這才是最明智和最理性的選擇。
　　在可能的情況下，只要客戶一聲召喚，無論大事還是“針頭線腦”的小事，如果我們立馬就可以上門服務(wù)，及時為客戶解決問題，這樣的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度絕對是贏得客戶信賴的重要砝碼。相反，如果在客戶最需要我們的時候，我們卻不在身邊，或是反應(yīng)相對比較遲緩，這必然造成客戶的不信任或不認可，更糟糕的結(jié)局是丟失經(jīng)過長期努力占領(lǐng)的市場。

　　二、要確立新產(chǎn)品快速研發(fā)機制，建立與市場競爭相適應(yīng)的研發(fā)管理體制和研發(fā)工作流程，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時間

　　我們的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新需要有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導(dǎo)向。客戶顯性需求的滿足，更多是通過自主創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新來實現(xiàn)的?？蛻綦[性需求需要我們將之與鋼鐵行業(yè)和客戶所屬行業(yè)前沿發(fā)展趨勢結(jié)合起來，形成最終的研發(fā)目標(biāo)。
　　在研發(fā)發(fā)面，我們要充分考慮對方最先進的以及未來要開發(fā)的技術(shù)，最好和我們研發(fā)的方向找到一個結(jié)合點，這樣才能使我們研發(fā)的產(chǎn)品能不斷滿足客戶最新的需求。
　　在市場競爭中，技術(shù)尤其是核心技術(shù)，是最為關(guān)鍵的因素。從某種意義上說，一個企業(yè)在市場競爭中的話語權(quán)，跟企業(yè)的技術(shù)能力有很大關(guān)系，我們的客戶愿意坐下來談，很大程度上是由于我們具有一定的技術(shù)實力，能夠滿足當(dāng)前乃至未來的發(fā)展需要。
　　在與客戶的溝通和交流中，記者發(fā)現(xiàn)，如今的客戶普遍關(guān)注能否傾聽客戶聲音，能否具有快速響應(yīng)客戶要求的能力，能否按照客戶要求推出相應(yīng)的產(chǎn)品。換一種方式理解，就是現(xiàn)在的客戶使用我們的產(chǎn)品，更多取決于我們的技術(shù)能力，取決于我們的產(chǎn)品定位，取決于我們提供的全方位解決方案，取決于我們的快速響應(yīng)機制。有長遠規(guī)劃的客戶都希望通過合作，進一步促進自身在同行業(yè)中競爭優(yōu)勢。
　　比如隨著節(jié)能、環(huán)保和輕量化成為對汽車的重要評價標(biāo)準(zhǔn)，隨著消費者對汽車在安全、節(jié)能、耐用、外觀等方面有了更高的要求，汽車生產(chǎn)企業(yè)對高強度汽車用鋼、表面處理鋼板和低碳超深沖鋼板的需求量逐漸增加，對此，我們跟上汽車制造業(yè)的“換檔”步伐，做到對客戶需求的快速響應(yīng)就顯得尤為重要。
　　（注：研發(fā)方面內(nèi)容，在 《“營銷前移”我們做的如何？——透視客戶需要的“研發(fā)能力” 》報道中已有完整闡述，在這里不再展開）

　　三、要構(gòu)建快速響應(yīng)客戶的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提高企業(yè)快速響應(yīng)客戶的能力

　　倉儲物流聯(lián)系著供應(yīng)商與客戶。現(xiàn)代倉儲物流的基本功能是通過庫存物品的緩沖與調(diào)節(jié)，幫助供應(yīng)鏈平穩(wěn)運作。
　　在與客戶的溝通和交流中，記者發(fā)現(xiàn)，作為供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，許多客戶認為，運作高效、反應(yīng)迅速的倉儲物流是企業(yè)和客戶之間從共享的信息、互相商定的計劃和雙贏的協(xié)議中受益的關(guān)鍵。他們希望企業(yè)在客戶需要時，能夠在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞酱鎯虬l(fā)送適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。
　　滿足客戶需求，任何時候都懈怠不得。而要更好地滿足客戶需求，從我們自身看，還需要從多方面提高倉儲物流環(huán)節(jié)能力：
　　（一）要進一步加強與客戶之間的緊密度。
　　現(xiàn)在我們與客戶之間已經(jīng)逐步形成新型伙伴關(guān)系，在這種關(guān)系下，要更好地為客戶服務(wù)，尤其是提供個性化的服務(wù)，使價值鏈得到最大的增值，企業(yè)倉儲物流與客戶之間的緊密度需要進一步加強。
　　（二）要加大對倉儲物流的硬件投入，實現(xiàn)倉儲物流作業(yè)的機械化和自動化。
　　當(dāng)倉儲物流業(yè)務(wù)量到了一定規(guī)模的條件下，實施機械化、甚至自動化才是經(jīng)濟的。我們需要根據(jù)現(xiàn)期和預(yù)期的業(yè)務(wù)量選擇適當(dāng)?shù)臋C械化和自動化水平，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展適時調(diào)整。
　?。ㄈ┮哟髮}儲物流的軟件投入，加強物流信息管理。
　　倉儲物流發(fā)展到一定程度，加強倉儲物流的信息管理必不可少。在這方面，我們也要重視起來，通過信息技術(shù)的采用，提高倉儲物流作業(yè)的效率和準(zhǔn)確度。
　?。ㄋ模┮訌妼I(yè)人才的培養(yǎng)。
　　倉儲物流的管理實際上也是相對操作性較強的行業(yè)，只有對實際現(xiàn)場操作都了如指掌，才可能有能力設(shè)計、管理整個流程，實現(xiàn)服務(wù)的綜合化和專業(yè)化。為了更好地服務(wù)客戶，對培養(yǎng)和吸納相關(guān)的專業(yè)管理人員也要引起重視。
　?。ㄗⅲ何锪鱾}儲、加工配送方面內(nèi)容，在《我們離客戶究竟有多遠？——透視加工配送的緊密程度》報道中已有完整闡述，在這里不再展開）

　　四、要將指揮所放到聽到炮響的地方去，根據(jù)授權(quán)規(guī)則把一定的決策權(quán)授給一線團隊，精簡不必要的流程，提高運行效率

　　在這方面，我們不妨借鑒一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。無論是國企的，還是民營的，只要是實用的、適用的，都可以取其精髓為己所用。
　　華為公司總裁任正非曾在一次銷服體系奮斗頒獎大會上發(fā)出振聾發(fā)聵的吶喊：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”
　　在這次講話中，任正非亮出許多精彩觀點，發(fā)人深?。?br /> 　　——我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。
　　——基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付)的綜合能力。
　　——我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。
　　——我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”“拉”結(jié)合，以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。
　　——我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。
　　——“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。
　　——“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能渡過風(fēng)險，而且成長起一代新人。
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　　在這次講話中，最直擊人們心靈的是任正非在管理上的思考，他談的是一個中國企業(yè)的難題——放權(quán)變革、一線決策力。
　　在這次講話中，任正非對于后方機關(guān)不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源、設(shè)置了許多流程控制點而且不愿意授權(quán)、官僚主義及教條主義等現(xiàn)象給予了無情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
　　時至今日，任正非在管理上的思考在中國企業(yè)界乃至管理學(xué)界依然流行著，熱議著。“如何才能讓聽得見炮聲的人決策”，已經(jīng)成為很多企業(yè)結(jié)合實際認真思考的課題，并為之不懈努力。
　　囿于傳統(tǒng)管理觀念的束縛，許多一線員工遇到問題時，習(xí)慣于將矛盾上交。結(jié)果，本屬于職責(zé)范圍內(nèi)的工作或自己可以解決的難題，反而成了機關(guān)的“分內(nèi)事”。
　　這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，無疑與集權(quán)管理有一定關(guān)系。機關(guān)事無巨細、大包大攬，似乎是以人為本、關(guān)心基層的表現(xiàn)。殊不知，這樣的“貼心服務(wù)”，無形中助長了基層的依賴心理，培養(yǎng)了基層的“懶勁兒”，與發(fā)揮員工主體地位作用的要求背道而馳。
　　解鈴還需系鈴人?；鶎佑龅降那闆r、出現(xiàn)的問題，基層員工往往最清楚，最有發(fā)言權(quán)。機關(guān)在面對屬于基層職責(zé)范圍內(nèi)的事情時，切不可“手伸得過長”，而要充分相信基層員工的智慧和解決“家務(wù)事”的能力，充分調(diào)動他們的積極性、主動性，強化他們參與基層事務(wù)決策的意識，使其具有一線決策力。
　　當(dāng)然，一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定,而是說企業(yè)的決策體系必須要通達到一線,讓一線參與到?jīng)Q策流程當(dāng)中來,提升企業(yè)對市場環(huán)境和客戶需求的反應(yīng)速度。
　　《中國企業(yè)家》認為，一線指的是企業(yè)中直接面向客戶需求的組織、部門(包括市場、生產(chǎn)和研發(fā)等等)和員工,決策力則是從對市場環(huán)境和客戶需求反應(yīng)速度的角度來說的,背后以完善的制度建設(shè)和運營系統(tǒng)做支撐。
　　在這方面，華為的一些做法確實值得借鑒。華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場驅(qū)動”，規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開始在企業(yè)內(nèi)部進行集成產(chǎn)品開發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就瞄準(zhǔn)市場和客戶需求，并成立開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要。實際上，華為把決策權(quán)交給直接面向市場、面向客戶的一線員工，通過形成的機制,讓一線員工參與到?jīng)Q策流程,進而產(chǎn)生新的創(chuàng)新,并釋放出新的生產(chǎn)力。
　　從中，我們可以看出，“讓聽得見炮聲的人來決策”，絕不是授權(quán)那么簡單，背后隱藏著組織發(fā)展的規(guī)律，它是在鼓勵員工的創(chuàng)新，通過員工的創(chuàng)新來推動企業(yè)的發(fā)展，而支持這種員工創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是企業(yè)后面強大的組織團隊的配合，是一種在組織整體配合基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，沒有組織整體配合的基礎(chǔ)，員工的創(chuàng)新也是空中樓閣，沒有基礎(chǔ)，“讓聽得見炮聲的人來決策”也只能變成一句好聽的空話。
　　從中，我們也可以看到，“讓聽的見炮聲的人來決策”的實質(zhì)含義并不是所有的事情都是銷售部門或者客戶經(jīng)理說了算，也不意味著所有的客戶或者所有的需求我們都去滿足，恰恰相反，這種“讓聽的見炮聲的人來決策”在目前的制度環(huán)境約束下，我們需要從組織結(jié)構(gòu)到流程設(shè)計，能夠向銷售部門提供更快和更高效的決策支持和響應(yīng)機制，為那些聽的見炮聲的人提供更快捷的資源協(xié)調(diào)途徑，可能更具有現(xiàn)實的意義。
　　從中，我們還可以看到，“讓聽的見炮聲的人來決策”，在一線實施決策的人是有責(zé)任、有能力、敢于承擔(dān)的員工。在謀劃發(fā)展、處理問題時，不是簡單地拘泥于上級的條條框框，機械理解、刻板執(zhí)行，不敢越雷池一步，怕冒風(fēng)險、怕?lián)?zé)任，而是從發(fā)展的角度去理解和執(zhí)行上級政策，深刻理解到?jīng)Q策有成本、決策有代價、決策有擔(dān)當(dāng)，并敢于放開手腳負責(zé)，敢于挑起重擔(dān)擔(dān)當(dāng)。
　　應(yīng)該說，“讓聽得見炮聲的人來決策”是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，新的競爭形勢所帶來的新的競爭壓力的需要。正是這種對環(huán)境變化的敏銳并及時的調(diào)整才有華為公司今天的成長和成功：因時而變、因勢而變、非變不可。
　　當(dāng)然，我們也知道，在企業(yè)要真正運作起來，做到“讓聽得見炮聲的人決策”，不是一朝一夕就能完成的，就像不可能指望一艘航母能夠像潛艇那樣靈活轉(zhuǎn)身。既要能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權(quán)力；還要考慮實現(xiàn)信息化管理，構(gòu)建一個良好的后臺支持與服務(wù)系統(tǒng)，為前臺提供最大的、最充分的輔助；更要注重喚起員工的主觀能動性，建立完善、針對性強的培訓(xùn)機制，發(fā)掘、培養(yǎng)人才。
　　但是，不管怎樣，“讓聽的見炮聲的人來決策”，是企業(yè)管理發(fā)展的一個希望。
　　對此，我們充滿期待。
2018-01-09